Canon van het Presteren

 

Vandaag, 22 november 2012 viert NVO2 haar 40ste verjaardag. Ik benut dit moment graag om een korte, grove maar vooral bescheiden reflectie te geven op de impact van ons prachtige HRD-vak. En wel vanuit een sterke verbondenheid met de complexiteit van de uitdagingen waar medewerkers, managers en bestuurders van organisaties voor gesteld staan en vanuit een diepgeworteld vertrouwen dat wij, de jarige HRD-specialisten, daar veel eigen waarde aan kúnnen toevoegen.

 

Leren staat centraal

De basis voor bedrijfsopleiden is vroeg in de vorige eeuw gelegd. Indertijd was het de bedoeling om opleiden te zien in functie van het beter kunnen uitvoeren van taken op de werkvloer. Sterker nog: werken en leren was geïntegreerd. Van competenties had nog niemand gehoord…

De daadwerkelijke groei en bloei van Opleiden hangt nauw samen met de opkomst van de human relations beweging die sterk is gevoed in de jaren zestig door de noodzakelijke humanisering van de te hiërarchische samenleving; ondermeer vanwege het meer onvoorspelbaar worden van de omgeving. In de jaren zestig en zeventig lag er een natuurlijke voedingsbodem om leren te professionaliseren. Op allerlei niveaus in organisaties, wetenschap, vorming van instituties etc. ontstonden initiatieven om meer verantwoord met dit onderwerp om te gaan.

1972, de oprichting van een beroepsvereniging voor opleidingsfunctionarissen was een feit. In een jaar waarin er nog erg veel open lag op het terrein van leren en ontwikkelen, toen nog als vanzelfsprekend opleiden genoemd. NVO2 was er vroeg bij, een aantal koplopers vroeg aandacht voor het nieuwe vak en ging te leen bij de Amerikaanse denkers op dit domein. Tjeerd Plomp, Joseph Kessels en Cora Smit waren in Nederland vooruitstrevend bezig door met Alexander Romizowski te werken en een concept te introduceren waarin leren werd afgestemd op competenties. Leren afstemmen op werken op een professionele manier is een stevige basis geweest onder onze professie. Er was veel actie gericht op het organiseren van leren, op het ontwikkelen van V&O beleid, het maken van opleidingsplannen, gedoe over regelingen, terugbetalingsclausules. De grote internationale bedrijven en banken liepen voorop, namen initiatieven. Intern waren er ‘grote voorbeelden’ als de Onderwijskundige Groep van Philips, Rabo onder aanvoering van Jo Thijssen. Ook ontstonden gezamenlijke acties van het grote bedrijfsleven, denk aan het samen leren via Octogonen en de oprichting van CEDEO.

Door als kern leren of opleiden te nemen is, wereldwijd, een behoorlijke grote industrie van leer- en opleidingbedrijven ontstaan, die zonder twijfel recht van bestaan heeft voor alles wat te maken heeft met kwalificerend of certificerend onderwijs. De leerdiscipline ging zichzelf serieus nemen: ook brancheverenigingen, beroepsverenigingen, certificeringstrajecten en wat niet meer waren het gevolg. Een jong loot aan de stam van stafvoorzieningen in organisaties.

Volgens het CBS ging er in 2010 in Nederland 1,7 miljard om in bedrijfsopleidingen. Als je investeringen in thema’s als ‘Leven lang leren’ mee telt loopt dat bedrag op tot over de 4 miljard. En dan weten we zeker dat er ook nog allerlei uitgaven verscholen zitten in budgetten voor veranderoperaties, fusies, overnames en reorganisaties. Als we naar betrouwbare cijfers zoeken zijn die daarom lastig te vinden en vinden we eerder spent-analyses dan rendementsberekeningen.

Achter die grote uitgaven zit (ook) een grote uitdaging. Het verplicht tot toegevoegde waarde. En de eis om dat aannemelijk te maken wint, gelukkig, terrein. Een eis aan een vakgebied dat erg lang vanuit geloof, intuïtie te werk is gegaan of die een redenering voerde vanuit het leerparadigma, goeroe Kirkpatrick voorop. Aannemelijk maken van toegevoegde waarde blijkt een probleem voor ons. Nog steeds zien bestuurders opleiden, dat nu steevast leren en ontwikkelen heet, als een kostenpost. En de discussie over het waarderen van immateriële activa is voor velen, van accountant tot HR-baas, een ‘tough’ vraagstuk.

Eind jaren zestig, begin jaren zeventig werd gedacht dat opleiden, als vanzelf, leidt tot beter presterende mensen. In die periode was het dan ook logisch om opleiden in te zetten om zo de bedrijfsresultaten te verbeteren. Die gedachte ontstond in het klimaat van de human relations, waarin ook organisaties tot het besef kwamen dat de humanisering op de werkvloer noodzakelijk is om betere bedrijfsresultaten te boeken. R.E. Quinn heeft hierover behartenswaardige dingen gezegd. Opleiden was in die tijd nog niet synoniem aan leren, hoewel dat wel al snel een soort ambitie werd. Peter Senge moest zijn boeken over lerende organisaties en over de vijfde discipline nog schrijven. In diezelfde periode vonden in Nederland ook ingrijpende veranderingen plaats in het reguliere onderwijs. Denk aan de invoering van de Mammoetwet, de democratisering van het hoger onderwijs met spectaculaire groei van het HBO en WO als gevolg. Datzelfde geldt voor de participatiegraad bij de beroepsopleidingen in het MBO.

Daarna heeft de professionalisering van de opleidingsbedrijven geleid tot veel betere marketing en die marketing heeft het beeld erin gebrand dat leren tot presteren leidt. Met het ontstaan van een industrie ontstaat ook een behoefte tot instandhouding ervan. En dat is altijd een gevaar voor innovatie en kritische reflectie.

 

Presteren en leren verbinden

Werkgevers, managers, professionals,

vrijwel iedereen vindt opleiding, trainingen en diploma’s belangrijk.

Zo belangrijk dat we met zijn allen een diplomajacht organiseren.

Natuurlijk, diploma’s zijn nuttig voor carrière en persoonlijke ontwikkeling.

Ook is het een goede zaak dat via diploma’s keurig is geregeld wie welk beroep mag uitoefenen.

Maar de diplomajacht versterkt de opleidingsreflex, een herkenbare verschijningsvorm van een kostbaar misverstand.

Leren is een te respecteren industrie geworden met universiteiten en kenniscentra die consequent vanuit dit leerparadigma denken en de leerkant ook zichtbaar beter maken. Anders dan bij een kennistekort en dat is ook echt waar en feitelijk de enige reden om als bedrijfstak te blijven bestaan.

En dan gaan we met zijn allen op zoek naar het opleidingsrendement en vinden helaas ook decennia later geen of vrijwel geen bewijs. In de VS is dat al veel langer duidelijk en de ISPI (http://www.ispi.org) heeft aan de basis van Human Performance Technology (HPT) en Human Performance Improvement (HPI) gestaan, met belangrijke mensen zoals Rummler en Gilbert. Welke HRD-er kent ze?

Het lijkt erop dat de sky the limit is en dus economisch is er al met al er weinig noodzaak om te reflecteren op onze toegevoegde waarde en om redenen te zoeken om te veranderen. Toch voelt het voor velen, voor mij geldt dat van dag tot dag sterker, wel ongemakkelijk dat er nu al decennia onvoldoende bewijs is voor het rendement van opleidingen en, niet onbelangrijk, het budget voor opleiden overstijgt, gemiddeld per organisatie, al jaren niet meer dan 2–3% van de bruto loonsom. Vanuit het perspectief van de bestuurders is opleiden nog steeds een kostenpost en nooit echt een critical business issue. Daarmee en daardoor komen wij ook nauwelijks aan de managementtafel, laat staan aan die van de bestuurder. En wij ‘gaan over’ de meest kritieke assets van een organisatie: de human resources. Het kan anders, kijk maar eens naar de afdeling financiën of marketing, R&D of innovatie. Die zitten aan tafel en krijgen budget op basis van meetbare impact op de business.

De kennis die is ontwikkeld valt uitsluitend binnen het leerparadigma. De nieuwe media worden door onze industrie momenteel op dezelfde manier vertaald in tools die vallen binnen het leerparadigma. Er verschijnen ook veel boeken waarvan de titel iets anders suggereren dan de inhoud ons biedt. ‘Leren? Ik werk liever!’, ‘Trainen met resultaat’. Wij hebben in Nederland (nog) geen afstudeerrichtingen die echt leren denken en handelen vanuit het prestatieparadigma. Dus … geen bewijs en nauwelijks activiteiten en dan toch als industrie vermarkten dat je bijdraagt aan bedrijfsresultaten? Dat gaat tegen ons werken. En ja, bij iedere crisis staan wij door dit gegeven bij cost cut operaties onder druk.

Bij het ontwikkelen van een vak hoort de ontwikkeling van theorieën, concepten methodieken. Op dat punt zijn we dit jaar zeer geholpen met de bijdrage van Manon Ruijters en Robert Jan Simons, die de moeite hebben genomen om een vijftigtal leerconcepten te bundelen tot een Canon van het Leren. Het eerste brede basisboek voor de HRD-er. Bij de presentatie van de canon, in juni, gaven ze aan dat er nog veel meer concepten beschikbaar zijn en dat dat het opzetten van een deel twee van de canon zou rechtvaardigen. Ik ben het daarmee van harte eens. Daarmee doen we de inner professional recht, waarderen we veelkleurigheid van het vak en erkennen we de noodzaak van het verantwoorden van ons denken en handelen. Deze actie is belegd zullen we maar zeggen!

Ik wil echter nog een uitdaging neerleggen, wellicht schreeuw ik om een aanvullende canon. En wel de Canon van het Presteren. Deze canon richt zich dan op concepten en theorieën die het werk, de vraag van een klant, de strategie van een vragende organisatie centraal stelt. En direct denk ik: “Kan de Nederlandse Canon van het Presteren wel door mensen uit onze eigen professie worden geschreven?”. Er zijn, voor zover ik kan zien, maar enkele mensen die hier iets vanaf weten en daar een doorleefde ervaring aan kunnen koppelen. Kennisontwikkeling van het presteerparadigma is nodig om ook onze beroepsgroep zich te laten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Dus andere wetenschappers, vakgroepen en kenniscentra aan het woord laten die behalve leren ook daadwerkelijk het presteren ontwikkelen. Dat geldt natuurlijk ook voor de geweldige kansen die de nieuwe media ons bieden. Niet alleen voor ons een kans in termen van nieuwe markten, maar met name voor onze klanten die met meer vertrouwen en onderbouwing voor een passende interventies in hun strategische koers kunnen kiezen

De twist die nodig is tussen de wereld van de HRD-er en de performance improver is van levensbelang voor onze ‘industrie’. Deze twist doet een beroep op aanvullende competenties van ons en onze vakgenoten. De kern van die aanvullende kwaliteiten zit niet in de ‘inner’-side van onze professie. Maar doet een stevig appèl op wat ik maar noem de ‘outer’ professional. Een professional die zich nadrukkelijk verdiept in de complexiteit van de omgeving van de klant, van het strategisch onderscheidend zijn, van de vereisten om tot de absoluut beste prestatie te komen. Naast de kwaliteit om het gesprek over die complexiteit te voeren in het jargon en de sores van de vrager. Nu hoor ik velen denken, daar heb je hem weer. Inderdaad, dit zal ik nog vaak roepen. De bewustwording dat het belangrijk is om aan te sluiten bij de kernprocessen van onze klanten, intern of extern, moet ten volle tot ons doordringen.

Ook op ons is de Knowing-Doing gap (of is het meer?) van toepassing, een prima hoofdstuk voor het tweede deel van de Canon voor het Leren!

Uiteindelijk komen we via presteerparadigma uit bij medewerkers die taken uitvoeren. Daar ligt de echte verbinding met de core business. Het perspectief van de taken sluit aan bij wat mensen feitelijk moeten doen. Daar intelligente ondersteuning voor aanbieden is, zeg maar, het ei van Columbus. Ik vermoed dat dit een omkering van een bewegign zal zijn: Daar waar Joseph Kessels, volledig integer en volgbaar, van taken naar competenties is gegaan, gaan we de komende jaren van competenties naar taken. Terug naar de core business en dan natuurlijk met alle verworvenheden van het ons zo vertrouwde leerparadigma. Zo wordt er een brug gebouwd tussen presteren en leren. En nu in de juiste volgorde. Hier ligt de futute proof én de echte kans voor de HRD-professie; andersom denken en handelen, dus. ‘Adapt or die’, geldt natuurlijk ook voor ons!

Volgens mij zijn wij terug bij af. Tegenwoordig maakt de technologie het mogelijk om werken en leren te integreren. Dan wordt het ook mogelijk om mensen op een slimme manier te ondersteunen bij de uitvoering van taken. Misschien dat onze opvolgers over tien jaar wel zeggen: ‘Competenties? Was dat niet iets van rond de eeuwwisseling?’

 

2 Comments
  1. Profielfoto van Moniek
    Moniek 4 jaar ago

    Beste Han en alle andere lezers,
    Wat mij betreft is die Canon van het Presteren er al lang. In 2008 verscheen ‘Kostbaar Misverstand’ van Jos Arets en Vivian Heijnen (en volgens mij komt jouw quote over Presteren en leren met elkaar verbinden ook van hen). Volgens mij kunnen we daarin meer dan voldoende vinden om voorlopig mee aan de slag te gaan. Het is naar mijn idee ook nog eens qua uitvoering het mooiste Nederlandse managementboek dat ik ken en daarmee mijn tip voor de komende feestdagen.

  2. Profielfoto van Moniek
    Moniek 4 jaar ago

    Ja, dit hoort bij het bereiken van een 40 jarige leeftijd: nog eens terugkijken en reflecteren om van daaruit focus te creëren voor een volgende fase. Op basis van opgedane kennis, ervaring, volwassenheid, zelfbewustzijn en zelfvertouwen sterker kleur bekennen en te doen wat er toe doet. Het staat mij wel aan Han en ik hoop – en reken er op – dat we de opbrengsten van jouw reflectie en keuze richting ook nadrukkelijker gaan terugzien in de koers, acties en uitingen van de NVO2. Dat zou een goede toevoeging zijn op het moois dat in de afgelopen 40 jaar is opgebouwd.

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account