Embedded leren in het werk (702010) via herontwerp van het werkproces

Er wordt op tal van plaatsen gesproken over het ‘embedden and extracten’ van het leren in het werk, zie ook de speech van Charles Jennings tijdens het Next learning event. Invulling geven aan 702010 is nog niet zo’n makkelijk verhaal en wij zijn met z’n allen naarstig op zoek naar best practices.

Bij alle discussies over 702010 knaagt er iets bij mij; wij doen als leer architecten en L&D professionals erg ons best van alles te verzinnen, opdat mensen leren tijdens hun werk. We bedenken allerlei slimme leer interventies, opdat mensen tijdens het werk leerervaringen zullen hebben en we proberen zoveel mogelijk rijke verbinding of interactie momenten te creëren. Maar zijn we dan niet teveel in de marge aan het freewheelen? Zou het niet veel meer over de inrichting van het werk moeten gaan? en zijn we als L&D professionals dan wel goed geplaatst? Wanneer we het werk zodanig inrichten dat mensen vanzelf tijdens hun werk leren, zouden we wel eens veel meer impact hebben!

Op een dag viel mijn oog op een tweet, klikte ik op de link en zo kwam ik bij toeval bij het boek van Richard Sheridan over zijn bedrijf Menlo Innovations. Een beetje tegen mijn gewoonte in bestelde ik zonder extra referenties het boek: Joy inc. how we build a workplace people love.

Wie wil dat niet? medewerkers die erg veel plezier hebben. En ik kan me er van alles bij voorstellen dat mensen die goed in hun vel zitten, hogere prestaties leveren. Dat is de waarde van plezier in het werk.

Joy is designing and building something that actually sees the light of day and is enjoyable used and widely adopted by the people for whom it was intended (Menlo).

Buitenstaanders geven de feedback dat op het moment dat zij de bedrijfsruimte van Menlo inliepen, dat zij een energieke sfeer proefden; vol enthousiasme, het siddert, het bruist en er is veel geroezemoes van kleine groepjes mensen die met elkaar overleggen.

‘Joy’ was niet de belangrijkste reden het boek te bestellen, ik werd getriggered op de vraag hoe heeft Richard Sheridan dit samen met zijn medewerkers voor elkaar heeft gekregen? Ik beschrijf hieronder hun werkwijze, waardoor mensen als vanzelf tijdens het werk leren. Ik pik er een paar sprekende voorbeelden uit; wanneer je kennis wilt maken met de gehele werkwijze (de agile benadering, het project management bijvoorbeeld), raad ik je aan zijn boek te kopen.

Om wat sfeer te proeven, klik hieronder en start de video.

Werken in tweetallen 

Iedereen werkt in 1 grote open ruimte, op zich is dat niet zo vernieuwend. Wel is frappant dat lawaai volgens hen plezier betekent; stemmen creëren kansen……oortjes zijn dan ook uit de boze!!

Bij Menlo vormt het werken in tweetallen de basis voor hun werkstijl en hun leersysteem. Twee programmeurs zitten samen achter 1 computerscherm, met 1 toetsenbord en 1 muis. Zij werken gedurende week aan een taak. De volgende week werkt iedereen met een andere collega aan de volgende taak. Teamleden kunnen verzoeken indienen voor een bepaalde partner, echter 1 van de doelen is dat iedereen de kans krijgt met elkaar samen te werken. De tweetallen worden in overleg bepaald door het projectmanagement team.

In tweetallen leren medewerkers van elkaar; de volgende week vertelt de medewerker aan zijn of haar nieuwe partner wat hij of zij heeft ontdekt de afgelopen week en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Het intensief 1 op 1 samenwerken betekent dat mensen hun unieke leerervaringen met elkaar delen, die je anders niet snel te horen krijgt, zie ook mijn blogpost over sensemaking. Voor je het weet bestaat de helft van het team uit ‘budding’ experts en ondersteunende leraren. Een dergelijk werkwijze is intensief voor medewerkers; 1 op 1 samenwerken betekent ook hard werken; aan het eind van de dag gaat iedereen tevreden en moe naar huis. Mensen laten zich ook veel minder afleiden.

Het wekelijks switchen van medewerkers voorkomt een aantal team valkuilen:

  • Het voorkomt dat kennis geïsoleerd zit bij een paar mensen;
  • het voorkomt dat teamleden vervreemd van elkaar raken, dat sommige teamleden er niet meer bij betrokken worden of in het ergste geval nauwelijks meer contact met elkaar hebben;

Wekelijkse switchen levert ook het volgende op:

  • mensen hebben meer informeel contact met elkaar zoeken na 40 uur intensief met elkaar samengewerkt te hebben;
  • Werken in tweetallen creëert een emotioneel veiligheids net;
  • Het werken in tweetallen helpt iedereen het onbekende te betreden met vertrouwen en durf, vanuit de veiligheid dat het systeem hen biedt.

De eerste reactie van de buitenwereld ligt voor de hand: maar dit is toch inefficiënt!!

Het tegendeel blijkt het geval te zijn; Menlo laat een flinke omzetgroei zien en wordt door haar klanten zeer gewaardeerd wat betreft de kwaliteit van haar producten. Zij wordt in de markt ook gezien als een bedrijf met durf.

Werken in tweetallen bevordert het leersysteem, bouwt relaties op, zij vergemakkelijkt het inwerken van nieuwe medewerkers en het maken van fouten wordt omarmd. In een razend tempo leren en als groep leren, is de unieke kracht van Menlo geworden. Het werken in tweetallen staat synoniem voor de gewenste intimiteit in het kader van sensemaking (zie mijn vorige blogpost) en wordt bijvoorbeeld ook door Ben Betts aangehaald (2-sigma) en is eigenlijk hetzelfde als de oude meester-gezel relatie.

Werken in tweetallen staat bol van het leren maar het kan soms te langzaam gaan om iedereen bij te praten. Vandaar dat men regelmatig lunch sessies organiseert, in een hoek van de centrale werkruimte.

De waarde van rituelen 

Menlo heeft allerlei bureaucratische regeltjes vervangen door voorspelbare rituelen, ceremonies en storytelling. Ik heb zelf enige weerzin tegen rituelen en toch voel ik aan mijn klompen dat we in het bedrijfsleven teveel rituelen uit het zicht hebben verloren. Het grote voordeel van rituelen is dat je er minder over hoeft na te denken en dat je minder snel bepaalde zaken even vergeet; je hebt het ten slotte druk en de urgente klussen vragen alle aandacht en met rituelen is dat makkelijker. Rituelen versterken daarnaast de culturele waarden; ze zijn democratisch en maken geen onderscheid in positie. De rituelen moedigen medewerkers aan om constructief het debat met elkaar aan te gaan. Een van de sleutel elementen van een ‘plezier’-cultuur is dat teamleden elkaar voldoende vertrouwen om met elkaar in discussie te gaan, om te argumenteren. Dat is in mijn ogen cruciaal wil je in hoog tempo kunnen innoveren.

De dagelijkse ‘stand-up’ 

Om 10 uur ’s morgens gaat de bel en staat iedereen op en komt in een kring staan. Een persoon pakt de viking helm en vertelt waar zij als tweetal mee bezig zijn en op welk vlak ze misschien hulp nodig hebben. Vervolgens wordt de helm doorgegeven. Er is geen begeleider, er zijn geen vereisten en er is de onbesproken regel dat je niet te lang mag praten. De stand-up sessie duurt nooit langer dan 20 minuten. Een dergelijke werkwijze impliceert dat het heel gewoon wordt voor de gehele groep iets te zeggen.

Een boodschap die iedereen moet horen 

Iedere medewerker staat vrij om met luide stem een korte boodschap te vertellen. Richard vertelt dat iedereen zelf wel uitmaakt wat ie wel of niet wil horen. Dergelijke informatie gaat niet meer via email.

‘Cup a soep’ wandeling en ruimte maken voor het spontane gesprek. 

Om drie uur ‘s middags gaat de bel. Iedereen staat op, pakt zijn jas en loopt naar buiten. Spontaan blijkt bijna iedereen met zijn partner te blijven spreken over de klus waar ze mee bezig zijn.

Tevens hebben ze het wekelijks ritueel met klanten: Show and tell.

Planning met kaartjes 

Bij een geavanceerd ICT bedrijf zou je wellicht verwachten dat het planning system via een slim ICT system plaats vindt. Niets van dat alles; de planning hangt aan de muur waarbij elke taak op een kaart beschreven staat. Het is voor iedereen helder waar iedereen mee bezig is en welke taken de volgende week op de rol staat. Het toewijzen van medewerkers aan een bepaalde taak gebeurt samen met de projectmanager voor de bord met taak kaartjes, zichtbaar voor iedereen.

Werken en leerprincipes 

Menlo laat op treffende wijze zien dat het embedden van leren in het werk, betekent dat je de werkwijze organiseert aan de hand van leerprincipes. Dit is met name van belang bij bedrijven waarbij leren en innoveren van strategisch belang is: de kennisbedrijven. Leidend leerprincipe bij Menlo heeft betrekking op het 1 op 1 werken en leren. Nu zien we iets fascinerends;

met 702010 willen we het leren embedden in het werk en als we die redenering doortrekken, gaan we de werkprocessen ontwerpen aan de hand van leerprincipes!

Dit is ook een pleidooi om bij 702010 meer aandacht te geven aan de S van Structuur. Als we de werkprocessen nader analyseren en meenemen in onze veranderaanpak, dan zou 702010, samen met het gebruik van social networks, wel eens een boost kunnen geven aan het oude begrip van de Lerende organisatie.

0 Comments

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account