Ik heb een waterprobleem! Over de valkuil van vraaggericht adviseren…

Professionals zijn probleemoplossers. Ze hebben de neiging om zo snel en concreet mogelijk te handelen. Wanneer daadkracht echter ten koste gaat van de grondigheid van de analyse van het probleem, dan ontstaan kostbaar misverstanden met vaak hilarische kenmerken als het bijvoorbeeld om de inkoop van trainingen gaat. Dan presenteren de opdrachtgevers vaker de oplossing dan het probleem.

 

Eerst doen, dan denken…

Het komt regelmatig voor dat bijvoorbeeld managers, adviseurs, coaches en trainers een probleem niet of onvoldoende degelijk analyseren voordat ze een oplossing kiezen (Rosset, Tobias 1999). Het blijkt zelfs dat minder dan twee derde van de professionals een (degelijke) analyse uitvoert voordat hij een oplossing kiest. Dit is mede de verklaring voor het verschijnsel dat veel opdrachtgevers die trainingen of coaching inkopen, niet het probleem maar de oplossing presenteren.

Fuller (1999) geeft hiervan twee hilarische voorbeelden:

  • Als er brand is, krijgt de brandweer nooit de melding: ‘Ik heb een waterprobleem.’ Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.
  • Ik heb een pesticideprobleem.’ Dat klinkt nogal komisch. Het werkelijke probleem is natuurlijk ‘ongewenste insecten’. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.

Uit de praktijk

Uit signalen van klanten én medewerkers blijkt dat de bereikbaarheid van een commerciële organisatie onvoldoende is. De manager krijgt elke maand meer klachten en raakt ervan overtuigd dat dit probleem moet worden opgelost. Nadat hij met enkele medewerkers heeft gesproken en hijzelf enkele observaties heeft gedaan, is de manager ervan overtuigd dat training onvermijdelijk is. Binnen zijn netwerk vraagt hij na welke bureaus in staat zijn om trainingen ‘telefoonafhandeling’ te geven en dan wel op een motiverende, inspirerende manier. De manager voert gesprekken met twee bureaus. Bij het eerste bureau heeft hij een goed gevoel. De trainer denkt vrijwel onmiddellijk aan de slag te kunnen gaan en wil alleen met enkele mensen kort spreken, om maatwerk te kunnen leveren.

Bij het tweede bureau heeft de manager een slecht gevoel. De trainer/consultant wil eerst een analyse uitvoeren om te onderzoeken of er andere factoren dan competentietekorten een beslissende rol kunnen spelen bij het niet halen van de vereiste organisatieresultaten met betrekking tot telefoonafhandeling. De manager raakt hierdoor enigszins geïrriteerd, want hij is er echt van overtuigd dat training de oplossing is …

Een halfjaar later is iedereen getraind, maar de bereikbaarheid is niet verbeterd. Het lijkt er zelfs op dat de klachten zijn toegenomen. De gemiddelde tijd per telefoongesprek blijkt te zijn toegenomen, omdat de medewerkers in de training hebben geleerd om klanten zeer vriendelijk en persoonlijk te benaderen. Dat kan door veel vragen te stellen en dit leidt tot verminderde effectiviteit.

De manager schakelt alsnog het tweede bureau in en na een degelijke analyse blijken de volgende factoren in de omgeving bepalend te zijn voor de slechte bereikbaarheid: telefooncentrale is verouderd, het antwoordapparaat wordt bij ziekte van medewerkers regelmatig ingezet, er wordt in een te onrustige kantoortuin gewerkt, waar bellende medewerkers hinder ondervinden, en er zijn geen duidelijke standaarden voor de duur van de gesprekken, het doorverbinden en de kwaliteit van de dienstverlening. Training is volgens het tweede bureau pas een optie als de factoren in de omgeving effectief zijn aangepakt.

 

De valkuil van vraaggerichtheid           

Vraaggericht werken ontslaat de trainer of consultant niet van de plicht om een gedegen advies uit te brengen. Normaal gesproken kan hij een dergelijk advies pas geven als hij het probleem, de invloed op de organisatieresultaten en de dieperliggende oorzaken heeft geanalyseerd.

Maar de praktijk is vaak anders. De meeste opdrachtgevers hebben geen zin in een aanvullende analyse, want het probleem en de oplossing zijn al gedefinieerd. Bovendien stellen zij vaak dat zij hun eigen organisatie natuurlijk als geen ander kennen. Met andere woorden: aanvullend onderzoek naar probleem, impact en oorzaken is een verspilling van tijd en middelen.

Vraaggericht werken kan − en dat is in de trainingspraktijk vaak het geval − ook worden geïnterpreteerd als meedenken met de al gepresenteerde oplossing. Dan wordt een onderzoek uitgevoerd om de gevraagde interventies op maat te kunnen uitvoeren. Dit onderzoek beweegt verder weg van de performanceanalyse (analyse van het werkelijke probleem), omdat het feitelijk uitsluitend nog gaat over de uit te voeren interventie. In de praktijk zou zo’n onderzoek nu juist tot vragen aan de opdrachtgever moeten kunnen leiden over de effectiviteit en wenselijkheid van oplossingen in de sfeer van training of coaching. Dit is zeker ook zinvol als er veel weerstand is bij de doelgroep en er al een historie bestaat van trainingsoplossingen die allemaal niet of onvoldoende tot de gewenste verbeteringen van de performance van de organisatie hebben geleid.

Per saldo is in de procesketen bij het inkopen van training of coaching vaak een beweging te zien in de richting van de oplossing, weg van de analyse, zie de figuur hierna.

0 Comments

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account