Organisatie-latency: feedback die niet voedt

In een grote overheidsorganisatie waar ik mensen coach is afgelopen jaar voor twee grote afdelingen Het Nieuwe Werken ingevoerd. De medewerkers mochten vooraf, tijdens en na afloop wel feedback geven op de plannen en in de invoering, maar er werd steeds te laat of niet naar hen geluisterd.

Miskleun in de aanloop
In prachtige inventarisatierondes zijn ideeën bij medewerkers opgehaald vooraf aan de uitrol van het Nieuwe Werken. Zo kwam uit alle sessies naar voren dat er voldoende individuele stilteplekken moesten zijn, vanwege de aard van het werk. Toch troffen de medewerkers na de verbouwing twee grote massale open ruimtes aan. “Om de onderlinge ontmoeting te stimuleren”. Het stimuleerde met name de ergernis ten opzichte van hardpratende, langdurig bellende, harde-appel-etende en hoge-hakken-klakkende collega’s. De grootste ergernis ontstond toen achteraf bleek dat de meeste plannen rondom inrichting van het gebouw, gebruikte techniek en volgorde van invoering al vaststonden.

Miskleun bij de invoering
De eerste twaalf weken na de invoering van Het Nieuwe Werken is er wel oog voor de hippe inrichting (grote plantenbakken, designlampen, fancy wallpapers) en veel aandacht voor rondleidingen voor andere afdelingen, maar niet voor de koffieautomaat. Deze geeft enkel slootwater. Veel aandacht voor de buitenkant; geen aandacht voor de binnenkant. Koffie voor medewerkers is als een satelliet voor je TomTom. Als die niet beschikbaar is, doet-ie het niet lekker. Zodra er na ongeveer twaalf weken wel eenmaal lekkere koffie is, grijpt iedereen die een kopje wil pakken massaal mis. Enerzijds zijn er veel te weinig kopjes in omloop. Anderzijds komen de buurafdelingen nu hier ook koffie halen. Hierdoor verzamelen zich de kopjes overal in het gebouw, behalve bij de koffieautomaat waar ze nodig zijn. Het heeft wekenlang klachten geregend voordat er serieus (?) aandacht werd besteed aan de lasten die medewerkers dagelijks voelen op de werkvloer.

Miskleun na de invoering
‘Maar je mag overal werken, hoor.’ De directie houdt mensen voor dat ze overal kunnen werken, maar medewerkers moeten wel inloggen via een desktop van de eigen organisatie waar de juiste software op staat. Laptops worden niet verstrekt. In het gebouw is een beperkt aantal werkplekken met toetsenborden en vaste beeldschermen, waar je via een code jouw werkplek van maakt. Maandag- en dinsdagochtend is er een run op de goede werkplekken. Kom je later, dan word je gedwongen uit te wijken naar een aantal impopulaire krochten van het gebouw waar het aan voorzieningen als nabije koffie, keukentje of goede bureaustoel ontbreekt. Wie van de directie heeft eens gecheckt bij zijn medewerkers of de organisatie hun belofte op papier ook waarmaakt in de praktijk?

Miskleun bij de evaluatie
Een medewerker die ik coach opende het mailtje ‘evaluatie implementatie Het Nieuwe Werken’. Nadat ze al weken eerder op diverse bijeenkomsten hadden laten weten wat er miste, wat er verkeerd liep, wat onhandig was, volgde als mosterd na de maaltijd het formele evaluatietraject. Maanden nadat Het Nieuwe Werken was ingevoerd waren er een week lang (!) vele activiteiten ingepland om in focusgroepen en discussiefora alle aspecten van Het Nieuwe Werken onder de loep te nemen. Medewerkers hadden hier lang na de invoering helemaal geen behoefte meer aan, ze hadden er niet langer de tijd voor en stelden massaal andere prioriteiten. Alles was al gezegd en de evaluatie zou toch niets veranderen. De opkomst van het personeel was bedroevend laag. Maar om nu een evaluatie van de evaluatie te organiseren …

latency

Latency
Feedback is een begrip dat stamt uit de audiowereld. Studiomuzikanten kennen de waarde van snelle feedback. Als geluidssignalen in een studio niet meer in real time aankomen op de koptelefoon van een bassist, doordat het door allerlei apparaten en computers gezonden wordt en zo een vertraging van dataoverdracht oplevert, dan heet dat latency. Als er te veel latency optreedt, kan een studiomuzikant – hoe goed hij ook kan spelen – geen enkel instrument meer strak inspelen. Kortom: dan klinkt de uiteindelijk afgemixte versie knudde. Op een vergelijkbare manier kunnen we praten over organisatie-latency. Feedback die niet op tijd terugkeert bij de eindbeslissers, waardoor zij niet langer in staat zijn om op cruciale momenten hun koers nog aan te passen.

Organisatie-latency kent een aantal oorzaken: projectteams en directies zijn er bewust of onbewust bekwaam in geworden om de lasten die ze ervaren weg te organiseren. Zij zorgen voor een voorbereidingstraject, een implementatietraject en een evaluatietraject. In de bewust bekwame variant worden de inspraakrondes formaliteiten, maar zijn ze bedoeld om de weerstand van lastige medewerkers af te fakkelen als ongewenst bijproduct van de beoogde verandering. In de onbewuste variant zijn er goede bedoelingen, maar zijn de doorlooptijden te lang en komen signalen simpelweg niet op tijd bij de beslissers. Een tweede oorzaak: implementaties worden nog te vaak van bovenaf opgelegd. De professionals maken geen contact meer met hun gevoel en vergeten te luisteren tijdens de uitvoering van het veranderplan. Ze durven of kunnen zo laat in het traject hun koers dan niet meer te verleggen. Feedback kunnen ze niet integreren in hun plannen, dus de feedback die ze krijgen is er voor de vorm, maar niet meer om zichzelf te voeden. Ze kijken niet meer naar mensen op het moment dat die geraakt worden. Ze vergeten te luisteren wanneer dat het meest aan de orde is. Durf te evalueren tijdens de invoering, zodat je nog een kans hebt om je koers bij te stellen.

Feedback na de finishlijn is mosterd na de maaltijd en ervaren mensen niet meer als opbouwend, omdat er niets meer op te bouwen is. Niet-gehoorde feedback maakt zender en ontvanger eenzaam. Stel je een gevuld voetbalstadion voor, waar het doodstil is en het aan elke aanmoediging ontbreekt. Of denk aan directies die niets meer van de ondernemersgeest van de mensen proeft, omdat ze de ideeën die er leven niet langer horen. Veel directies zijn luisterenden in de woestijn. Als de afstand tussen zender en ontvanger toeneemt, betekent dit niet dat er geen feedback meer wordt gegeven. De feedback wordt dan echter steeds lastiger om te horen en voedt niet langer, omdat de feedback niet, te zacht of te laat binnenkomt.

Wie vanuit de directie in eigen persoon, direct op de man en vroeg genoeg komt luisteren naar medewerkers voorkomt organisatie-latency. Wie vervolgens de wijsheid van de werkvloer durft mee te nemen in een besluit, bespaart vele enquêtes, vele heroverwegingen van een eerder genomen besluit en een hoop ellende. Deze houding verbetert niet zozeer de aansluiting tussen de directie en medewerkers: dit IS de aansluiting tussen directie en medewerkers. Als die aansluiting er is, neemt de slagkracht toe.

Even terug naar de studio: als we met latency een liedje opnemen, dan kunnen we nog de beste muzikanten, de beste technicus en de beste instrumenten hebben, maar klinkt het eindresultaat toch vals en uit de maat. Als we met organisatie-latency te maken hebben, dan kan er nog sprake zijn van een perfect georganiseerd voorbereidingstraject, implementatiefase en evaluatietraject, van goede medewerkers en een capabele directie. Toch zullen we ook dan – net als bij het eindresultaat in de studio – alleen maar wanklanken horen. Dankzij de organisatie-latency.

Guido van de Wiel

drs Guido van de Wiel (Wheel Productions) is coach, trendwatcher en organisatieadviseur en schrijft als ghostwriter ‘Managementboeken op maat’. 
www.wheelproductions.nl

– Deze blogpost verscheen eerder in het e-zine van het tijdschrift Ontwikkeling in Organisaties

0 Comments

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account