Talent aan zet (of: talent aan zetten)

Kijkend naar de manier waarop organisaties werk organiseren, zie ik banen en projecten als dominante vorm. Een baan heeft een soort minimale duur om na het inwerken nog rendement op te leveren en een maximale duur waarna de baan routine wordt en niet langer een rijke leeromgeving is voor talenten. Shell hanteerde ooit 3 jaar als duur voor een baan, maar schroefde dat op naar 5 jaar om managers ook de gelegenheid te bieden om de confrontatie met hun eigen initiatieven aan te gaan. Maar dat is het dan ook: je stroomt als talent binnen, je komt in een klasje met fantastische mede talenten terecht, en je begint aan een baan of project.

Als je talenten vraagt (en ik heb dat vaak gedaan en doe dat nog steeds heel graag) of ze hiermee voldoende uitgenut worden, of hun talent maximaal aan zet is, dan ontkennen ze dat. Talenten kunnen veel meer voor hun organisatie betekenen. De vraag is: hoe benut je dat?

Op die vraag zijn allerlei antwoorden te vinden. Talent aan Zet schetst er enkele die vooral gaan over de manier waarop je organisaties inricht en talent management vormgeeft. Peter Capelli en Ed Lawler reiken daarvoor ook praktische handvatten aan. Van talentpools, tot talentmarkten, en van elektronische HR systemen die de competentieontwikkeling van medewerkers en talenten bijhouden, tot lerende netwerken tussen divisies en afdelingen.

Ik wil me, getrouw aan mijn vak, beperken tot de mogelijkheden die talentprogramma’s kunnen bieden.

Welke potentie hebben talenten als groep?

Dat schoot me als vraag te binnen toen ik verschillende talentprogramma’s onder de loep had genomen. Ik zag talenten daarin samenkomen voor trainingen en groepsbijeenkomsten, maar niet gezamenlijk iets significants ondernemen. Ik heb mijn opdrachtgevers enkele jaren geleden kunnen verleiden om iedere talentgroep een strategische opdracht binnen de organisatie te laten uitvoeren. Een opdracht die uitgevoerd werd in opdracht van de directie, met een van de directeuren als directe opdrachtgever. Een opdracht die daarnaast écht moest zijn: waar de opbrengsten – als ze van voldoende kwaliteit zouden zijn voor de opdrachtgever – ook daadwerkelijk ten bate zouden komen van de organisatie. Te vaak had ik gefingeerde opdrachten gezien in organisaties: mooie vragen die niet geënt waren op een wezenlijk dilemma en waarvan de producten – met alle getalenteerde inzet – in lades verdwenen.

In het curriculum dat we gedurende het vijf jaar durende programma voor de talenten aanboden, hadden we één stroom, leiderschapsontwikkeling, volledig ‘opgehangen’ aan deze strategische opdrachten. Dat hield (houdt) in dat de leerervaringen binnen de opdrachten aanleiding vormden voor training, opleiding, coaching of intervisie op leiderschapsontwikkeling. Anders gezegd: die strategische opdracht riep dus informele en formele leermomenten op. Ik benoem dit zo expliciet, omdat we hiermee – net als de vakmatige ontwikkeling die we vormgaven door uitdagende banen en projecten te bieden – opnieuw een ontwikkelterrein vorm konden geven in het werk, niet erbuiten.

Talent aan zet!

0 Comments

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account