Veranderen is emergent mensenwerk

En plops daar was hij weer. Het Haagse panacee voor ieder probleem: september 2010, in 6 regels en enkele Koninklijke Besluiten werden 6 departementen onderworpen aan een, nu wel erg grote, herstructurering.

 9 De verandering slaat in

Vier departementen werden opgeheven, met taken werd geschoven, een klein bestuursdepartement werd bijna het grootste uitvoeringsapparaat. Dit alles gekoppeld aan een forse taakstelling. Het Haagse panacee heet herstructureren, steeds gekoppeld aan een term als kleiner en beter.

 

Opheffen, aan elkaar plakken, uithuilen en opnieuw beginnen. Den Haag was te groot, teveel, departementen, te veel afstemming en gedoe, te duur en vooral te veel beleid. Meer beleid genereert behoefte aan nog meer beleid.

 

Dat geldt overigens ook voor herstructureren: meer veranderingen in structuur leidt tot nog meer veranderingen in de organisatie. Synergie- en schaalvoordelen blijken keer op keer wel te leiden tot mammoetorganisaties, die vaak daarmee hun slagkracht verliezen. Dus groter is niet altijd productiever, meer is niet altijd beter, grotere ivoren torens zijn niet altijd meer gerichtheid op een beter performance van de organisatie

 

Ben ik wars van structurering? Nee natuurlijk niet. Ik durf zelfs te beweren dat het de urgentie van een verandering kan onderstrepen, dat ze bijdraagt aan tempo, focus en daadkracht. En ik geloof er erg in dat druk, ook tijdsdruk, in eerste instantie draagvlak biedt voor versnelde uitvoering; weinig tijd heeft dus voordelen. Maar het is niet voldoende. Veranderen, ook in Den Haag, is en blijft ménsenwerk.

 

Veranderen is mensenwerk. Grootschalige veranderingen zijn per definitie complex. Er zijn meerdere partijen en belangen bij betrokken, er is veel wijsheid en kennis nodig om de verandering het daadwerkelijk beoogde effect te laten sorteren, transdisciplinair, en, last but not least, ze zijn emergent. Dat wil zeggen dat de oplossing voor het complexe vraagstuk zich ontvouwt gedurende het veranderproces. Je bouwt een brug terwijl je er over heen loopt. Deze kenmerken van een complexe verandering onderstrepen nog eens het belang van maat- en ménsenwerk.

 

Als reflectie op het vormingsproces van IenM heb ik met twee collega’s, Cees Simons en Jaap Verhoeven, een boek geschreven (de illustraties zijn van Wim van Urk). De titel onderstreept het belang van mensenwerk, van samenwerking. ‘Betekenis geven aan verandering’ maakt een onderscheid tussen de intentie die je hebt met een verandering en de wijze waarop alles wat je doet tijdens het veranderproces gezien, gehoord en beleefd wordt door allerlei groepen van betrokkenen, door individuen. De mens is de cultuurdrager van de gewenste verandering. Strategie, structuur en zelfs management zijn slechts de (slim te kiezen) voorwaarden om mensen te ondersteunen daadwerkelijk te veranderen en via deze verandering ook de gewenste resultaten te boeken.

 16 Alles wat je doet heeft betekenis

Het zijn uiteraard ook de systeemfactoren die sturend zijn voor het gewenste gedrag. Maar de onderscheidende kracht van veranderen zit in de mate waarin mensen zich betrokken weten bij de beoogde verandering. In de mate waarin de drijfveren van de medewerkers en die onder de verandering bij elkaar komen. Dat is geen softe kreet, maar een conditio sine qua non, die wel georganiseerd en gekanaliseerd moet worden. De buitengrenzen moeten worden bepaald door de leiding. Daarbinnen moet er ruimte zijn voor professionele inbreng. Immers, strategieontwikkeling krijgt pas werkelijk betekenis op de werkvloer!

 

Drie vragen helpen om die richting te geven:

  1. wat is het gewenste resultaat
  2. wat moeten we doen
  3. hoe moeten we het doen

 

In het emergente veranderen zijn de antwoorden op deze vragen aanvankelijk dus korte statements, die helpen bij focus en trots van de betrokkenen, en die gedurende het proces meer en meer inhoud en vorm krijgen.

 

En om dat mensenwerk op gang te krijgen en te houden zijn er op dit punt voor de trekkers van veranderingen wel lessen te leren uit de vorming van, in dit geval, IenM.

  1. Sluit aan bij waar de betrokkenen staan en verbindt het belang van de organisatie en dat van het individu aan elkaar.
  2. Doe het met je eigen mensen, dat is het eerste teken van erkenning. Verbouwen doe je zelf en met de ramen open
  3. Realiseer dat alles wat je doet heeft betekenis en dat het de ander is die betekenis aan je handelen en acties geeft
  4. Om mensen binnenboord te krijgen is het voorwaarde dat de oude situatie correct wordt afgerond. In technische zin, maar zeker ook in emotionele, rituele zin; een goed begint vergt een goed einde
  5. Verschillende perspectieven benutten maakt dat een complex vraagstuk zich beter uitkristalliseert; het leiderschap hoog in de boom ziet het meest, maar ziet zaken vaak niet zo precies, daarvoor moet je dieper in het werkproces zitten
  6. Door ruimte te bieden aan medewerkers heeft het leiderschap de kans om haar accenten te leggen, en het daagt medewerkers uit om zich in de actie vast te bijten; sturen is het leukst met losse handen
  7. Een emergent veranderproces ontvouwt zich dus gedurende de rit. Dat impliceert dat je als leiderschap ook heel veel nog niet weet. Ben daar open en eerlijk in, en vraag aan anderen hun ervaring en denkkracht in te zetten.
  8. Het vraagt dus ook dat je mensen bij de hand neemt, ze voortdurend informeert. Herhaling en de eenvoud van de boodschap zijn niet te onderschatten hulpmiddelen daarbij
  9. En tot slot: complexiteit vraagt om diverse tempi en dynamieken, immer gras groeit ook niet door er aan te trekken.

 25 Gras gaat niet herder groeien door eraan te trekken

Het zijn een aantal, zo op het oog eenvoudige lessen. Logisch bovendien en stuk voor stuk ‘waar’. Het wordt past echt mensenwerk als we ze met elkaar in verbinding brengen.

De lessen én de mensen!

 

 

 

2 Comments
  1. Sibrenne Wagenaar 4 jaar ago

    Krachtige lessen hebben jullie getrokken uit het vormingsproces van IenM! Deels klinken ze ‘logisch’, maar ik vind de focus op mensen, samenwerking, loslaten, ruimte er sterk uit springen. Wat is iets wat jou heel erg bij is gebleven van dit proces?

    • Han Nichting 4 jaar ago

      Primair dat veranderen context bepaald is en dus mensenwerk.
      En dat je krijgt wat je beloont! Als je inzet op een structuur, krijg je een (organisatie)hark, als je inzet op betrokkenheid, krijg je een extra hoeveelheid inzet en capaciteit er gratis bij. Als je jezelf laat zien, zie je ook de ander!
      (wel erg veel tegeltjeswijsheid, maar oprecht enkele van mijn persoonlijke lessen)

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account