Verlos leidinggevende van taak bij het begeleiden van leren en veranderen op het werk

Over het algemeen verwachten we van leidinggevenden dat zij het leerproces van hun medewerkers op de werkplek begeleiden; dat zou voor zich spreken en wie zou het anders moeten doen?

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=t6WX11iqmg0]

Het past ook bij de 70:20:10 gedachte (zie filmpje), mensen leren:

• ca. 70% van on-the-job ervaringen, taken en problemen oplossen;
• ca. 20% van andere mensen; via gesprekken, feedback, social media en netwerken;
• ca10% van formele cursussen en van lezen.

Laten we onze inspanningen dan ook met name richten op het leren in de werkwereld (zie ook boek DRIE van Manon Ruijters & Ingelien Veldkamp).

Ik stel dat het begeleiden van leerprocessen van medewerkers voor de meeste leidinggevenden niet reëel is!

Leidinggevenden hebben het al te druk
De meeste managers of leidinggevenden hebben veel op hun bordje liggen; zij sturen hun team aan, zij moeten targets of teamresultaten zien te halen en ze zijn druk bezig met plannen en het volgen van de voortgang om vervolgens medewerkers al dan niet bij te sturen. Vanuit de HR cyclus verwachten we van leidinggevenden dat zij functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren, soms ook nog een jaarplan of pop-gesprek. Kortom veel leidinggevenden besteden veel meer tijd aan werk dan de formele 40 uur en er kan eigenlijk niets meer bij.

Span of control is uit de hand gelopen
Vaak speelt mee dat de span of control uit te hand is gelopen; niet de ideale 10 medewerkers maar 20 of meer. Dan is tijd echt een schaars goed geworden.

Kunnen ze begeleiden?
Ander punt is dat het nog maar de vraag is of het bij de manager past om het leren en veranderen van hun medewerkers te begeleiden. Veel leidinggevenden hebben hier minder het talent en/of het geduld voor.

Gaan beoordelen en begeleiden van leren samen?
En last but not least, de leidinggevende staat in een hiërarchische positie ten opzichte van de medewerker en veelal vindt er 1 maal per jaar een beoordelingsgesprek plaats. Dat bevordert niet de veiligheid om over gevoelige punten van gedragsverandering uit te wisselen.

Ontzorg de leidinggevende
Ik kom tot de conclusie dat het voor ca. 80% van de leidinggevenden niet reëel is van hen te verwachten dat zij hun medewerkers begeleiden in hun leer- en veranderproces. Veel leidinggevenden hebben misschien wel de intentie om het leren van hun medewerkers te begeleiden, maar het komt er maar niet van. Bedrijven en leerbegeleiders zullen iets anders moeten verzinnen, waardoor medewerkers op het werk toch begeleid en ondersteund gaan worden.

Leidinggevenden hebben natuurlijk wel een belangrijke taak om hun medewerkers te ondersteunen, te coachen bij het reguliere werk. En nu ontstaat er snel begripsverwarring over de termen waarin je spreekt over de rol van de leidinggevende in het leerproces. Wat de één coachen noemt, noemt de andere begeleiden. Sommigen hebben het over ‘coachend leidinggeven’. Voor je het weet, weet je niet meer waar je het over hebt. Hieronder tref je ter illustratie een schema aan wat je wel en niet zou kunnen verwachten van leidinggevenden in het kader van leren op het werk:

schema wel niet 2

Werk met mentoren of buddy’s

Bij een team stalden we op tafel de vraag uit: is het vanzelfsprekend dat de begeleider van jouw leerproces je leidinggevende zal zijn? Al vrij snel kwamen teamleden met suggesties dat bij bepaalde onderwerpen de leidinggevende helemaal niet de juiste persoon is. Dat iemand anders uit de organisatie meer op zijn plaats zou zijn om hen te begeleiden. Dit gaf mensen letterlijk meer lucht. We vroegen in tweetallen te bespreken wie hen zou kunnen ondersteunen in hun leerproces. We gaven de volgende criteria mee, die persoon:
• is voor jou veilig en vertrouwd;
• durft jou feedback te geven.

Bij veel bedrijven biedt een buddy of een mentor tal van mogelijkheden om het leren te ondersteunen. Iedereen kent wel een vertrouwd iemand in de organisatie die bereid is over jouw schouder mee te kijken. Met behulp van sociale technologie is het ook veel makkelijker om snel en kort feedback te geven. In het kader van collectief leren of lerend vermogen, is het heel aantrekkelijk dat medewerkers met elkaar over leren en veranderen gaan spreken.
Het is dan wel cruciaal dat een buddy of mentor een beetje tijd krijgt om die rol in te vullen. Dat is een punt om met het management te bespreken, al hoewel dat eigenlijk niet nodig zou hoeven te zijn. Wanneer de samenwerking eenmaal op gang is, zal dat niet meer dan 10 minuten per week in beslag nemen.
En moet je mentoren dan uitgebreid trainen? Dat denk ik niet, een lunch bijeenkomst voldoet. Houd het licht, maak het niet te zwaar, even aandacht met 1 zin feedback of een ‘like’, live of via de tablet/mobiel is belangrijker dan het zorgvuldig toepassen van de feedbackregels. Geef collegiale ondersteuning de kans om te groeien en zorg ervoor dat je het als procesbegeleider goed kan monitoren.

Rol leidinggevende: manage het leren en veranderen
Sluit aan bij bekwaamheden waar leidinggevenden zo wie zo al goed in (horen te) zijn en bouw daarop voort. Vanuit die gedachte ligt het voor de hand om in verband met het leren van hun medewerkers een beroep te doen op  het plannen en monitoren. De leidinggevende en de medewerker maken afspraken dat de medewerker met leerdoel Y aan de slag gaat. De leidinggevende heeft er met name belang bij om te weten of personeelslid X met het leren en veranderen bezig is, dat er beweging is. Het is dus zaak dat de leidinggevende periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) informatie krijgt of de medewerker met de leerpunten aan de slag is of niet. Dit betekent praktisch geen extra werk voor de leidinggevende. Dit biedt leidinggevenden volop de gelegenheid om medewerkers tussendoor te complimenteren (op de wandelgang) en om activiteit blogitems te ‘liken’. Stel je toch eens voor wat het zou opleveren als leidinggevenden ‘enkel’ dit zouden doen!!

Koppeling met teamdoelen en het lerende team
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij de verbinding tussen afdelingsdoelen, persoonlijke uitdaging en de persoonlijke leerdoelen. Hij of zij begeleidt en stuurt het team veranderproces aan. Je hebt dan ook een prachtige kapstok in handen om het leren en veranderen tijdens teambijeenkomsten te agenderen en elkaar tips te geven hoe ieder teamlid het leren zou kunnen organiseren en hoe anderen daarbij slim te betrekkenBoek Menno Lanting

Rol ICT
Om al die interacties soepel te laten verlopen zijn slimme technologische toepassingen van sociale media en planningssoftware van belang (zie ook nieuwe boek van Menno Lanting: De slimme organisatie).
Dat maakt het leren en het werken transparanter. Zorg er voor dat je als leidinggevende geïnformeerd bent over de leeractiviteiten; door de voortdurende feedback kan je snel en flexibel bijsturen, als daar aanleiding voor is. Een wekelijkse of maandelijkse mail met de stand van zaken van iedere medewerker is dan voldoende. Op deze wijze kost het monitoren praktisch geen tijd. Wanneer een medewerker geen nieuwe leeractiviteiten plant en/of uitvoert, pols dan op de wandelgang of bij het koffieapparaat wat er aan de hand is.

Ik nodig je uit om uit te wisselen hoe wij als leerbegeleiders de begeleiding van het persoonlijke leer- en veranderproces (duurzaam) binnen organisaties zouden kunnen organiseren en ondersteunen.

Kas Burger

0 Comments

Leave a reply

©2017 NVO2 - website door Thumbs Up

Log in with your credentials

or    

Forgot your details?

Create Account